「地に足のついた」BtoBマーケティングのKPI設計～実現可能性を上げる3つのコツ～
こんにちは。
SUSUMEでBtoBマーケティングの研修講師をしている空閑（くが）です！
今回は、BtoBマーケティングの「地に足の着いた、目標設定（KPI）」をテーマに、記事を書きます。
マーケティング実務の定量的な成果指標として、以下のようなKPIを設定している会社さんは少なくないと思います。
- リード数や商談数、受注数といった「数」のKPI
- アポ率や商談化率、受注率といった「CV率」のKPI
KPIを設定することでマーケティングや営業が何に向かって動けば良いかがシンプルになります。（マーケはリード、営業は受注を追いかけるなど）
また、KPIのような「数字による成果の管理」には、以下のようなメリットがあるので、KPIの設定はとても大事だと思います。
- 受注に至るまでのプロセスのどこにボトルネックがあるのかが一目で分かる（例：リードは集められているが、商談につながっていない）
- 商談化率や受注率といったCV率（期待値）によって成果の予測ができる（例：100件リードを集めれば20件の商談が作れる）
- これらの数字を半年や1年と継続的に記録していくと再現性が見えてくる（例：このやり方で実行すれば、こういう結果が得られる）
KPIに関しては、その定義や概要を、分かりやすくまとめた記事がたくさんありますよね。
そのため、記事などを参考に、KPIを立ててマーケティング活動に取り組んでいる、マーケティング担当者さんもいらっしゃることと思います。
しかし、そんなマーケティング担当者さんの中には、「KPIを立ててみたはいいけれど、うまくいかない」とお悩みの方もいらっしゃるのではないでしょうか？
例えば、「計画倒れになりがち」「未達が当たり前」といったお悩みです。
これらは「KPIの精度が低い」ことが原因で起こるのではないかと思います。
とはいえ、「KPIの精度を上げる」のは非常に難しい課題ですよね…（私も日々頭を悩ませております…！）
難しい課題ではありますが、以下のような点も抑えてKPIを設定することは「KPIの実現可能性を高める」という点で、有効ではないかと考えております。
- 既に進行中の有効案件を加味しているか（受注に近い商談を計画に入れないのは売上を捨てるのと同じ）
- リードタイムを加味しているか（リード→商談、商談→受注と顧客の検討が進むには通常、時間がかかる）
- 施策・担当・時期まで落とし込めているか（誰が何をしてKPIを達成するのかまで、計画しないのは無計画と変わりない）
こうした 「地に足を着けた取り組み」があるとKPIが「ただの数字遊び」になるのを防げるのではないでしょうか？
そこで、この記事では「KPIを現実に機能させるための、3つの実践的な方法」について書いていきます。
- 【KPIの設計①】「受注」可能性を考慮したKPIの設定（進行中の有効案件を加味する）
- 【KPIの設計②】「検討」のリードタイムを考慮したKPIの設定（顧客の検討期間を加味する）
- 【KPIの設計③】KPI達成のプロセスを可視化するマーケティング計画の作成（誰が何をしてKPIを達成するかまで落とし込む）
ただ、これら3つを取り入れたとしても、正直、KPIの精度を100％にすることは、その会社さんの環境や、現場の状況、体制面で難しい部分はあると思います。
それでも、今回の3つを考慮に入れるだけで、少なくとも「無謀なKPI」は炙り出しやすくなるはずです。
この記事が皆さんのKPI設定の質向上のお役に立てれば幸いです！
目次
KPIを「ただの数字遊び」にしないために。KPIの実現可能性を高めるにはどうすればよいか？
まず、KPIの立て方について、さらっとおさらいします
まず、KPIの立て方について教科書的なお話からします。
KPIは、おそらく、以下のような計算式で算出される会社さんが多いのではないでしょうか？（ここではKGIを売上目標としています）
- KPI（必要な受注数） ＝ KGI（売上目標） ÷ 平均顧客単価
- KPI（必要な商談数） ＝ 受注数 ÷ 受注率
- KPI（必要なリード数）＝ 商談数 ÷ 商談化率
例えば、期首の前月などに経営層から「来期の目標はこれでいこう！」という形で、KGIとして売上目標が提示されたとします。
そして、マーケと営業が上記の計算式でKGIから逆算して、KPIを算出すると、そのKPIが「その期のKPI」になるわけです。（3月決算の会社さんが、3月中に4月以降＝来期の計画を立てるなど）
このように、計算式に自社の数字を当てはめれば、理論上、KPIは完成します。
「教科書通りのKPI設定」の問題点：実現可能性は考慮されているか？
前述した計算式で算出されるKPIは「計算上のKPI」であって、「実行可能なKPI」とは限りません。
要は、計算式にはめただけのKPIは「実現可能性が加味されていない」状態にあるということです。（計算式だけだとKPIはただの数字遊びになる）
私見ですが、KPIの実現可能性について触れている記事は少ない印象です。
おそらく、多くの会社さんも、前述のような計算式に沿ってKPIを算出した後に「この通りにいくのかな？」とちょっと疑問を持つのではないでしょうか？
では、実行可能なKPIにするためには、何が不足しているのか？
挙げ出せばもっとあるかもしれませんが、KPIの設定段階では、以下の点は考慮すべきではないかと思います。
- 前期の有効案件を加味しているか（進行中の案件を計画に入れないのは売上を捨てるのと同じ）
- リードタイムを加味しているか（リード→商談、商談→受注と顧客の検討が進むには通常、時間がかかる）
- 施策・担当・時期まで落とし込めているか（誰が何をしてKPIを達成するのかまで、計画しないのは無計画と変わりない）
以降で、「地に足の着いたKPIを設定する方法」として、上記の3つについて、実際の実務で使えるお話をしていきます。
※以降の説明では、わかりやすさを重視するため、例で挙げる件数や日数などの数字は分かりやすいものにしています。（適宜、皆さんの会社のケースに合わせて読み替えていただければと思います）
地に足の着いたKPIの設計①：「受注」可能性を考慮したKPIの設定（進行中の有効案件を加味する）
では、1つ目のお話「進行中の有効案件の加味しているか？」です。
例えば、3月決算の会社さんが3月に翌月から始まる来期の営業計画を立てているとします。（例：2026年3月に2026年4月～2027年3月の年間計画を立てている）
このとき、今期は受注にはならず、来期まで継続する可能性が濃厚な有効案件が20件あるとします。（有効案件は自社のBANT基準にマッチした顧客ということにします）
つまり、前期から持ち越しとなる有効案件が20個あるという状況です。
もし、この会社さんの有効案件→受注までのCV率が50％だとしたら。
有効案件20件の内、10件は来期の受注になる可能性があります。
それは、つまり、来期のKPIで設定される受注目標の内、10件は前期の有効案件から作られるということです。
もし、前期からの有効案件の存在を加味せずに来期のKPIを設定すると「マーケと営業の新規獲得の負担」は確実に上がります。
理由は 「10件分の受注をゼロから作り出す前提になる」からです。
例えば、来期のKPIが以下だったとしましょう。
- リード数：1000
- 商談数：250（商談化率25％）
- 有効案件数：100（有効商談化率40％）
- 受注数：50（受注率50％）
上記の「受注数50」の内、10件は前期からの有効案件によって達成できる可能性がありますが、それが無くなるということです。
この10件の受注をゼロから作り出すのと、前期の有効案件から10件の受注を作り出すのはどっちが効率的でしょうか？普通に考えたら「前期の有効案件から10件の受注を作り出す」になる、と思います。
前期の有効案件からの受注を来期の受注目標に反映させると、ゼロからの獲得を前提としたKPIは以下のように変化します。
- リード数：1000→800
- 商談数：250→200（商談化率25％）
- 有効案件数：100→80（有効商談化率40％）
- 受注数：50→40（受注率50％）
受注数が50→40に減ったことで、必要な有効案件数も商談数もリード数も減っていますよね。
もし、リード獲得単価が2万円だとしたら、400万円の削減になるので、予算の無駄な消化も防げます。（浮いた予算は、他の施策に回すなども検討できるようになります）
なので、マーケと営業の新規獲得の負担を下げるという意味でも、マーケ予算の無駄な消化を防ぐという意味でも、前期から進行している案件は注意深く確認して、来期のKPIを設定した方が良いのです。
なお、KPI設定時に前期からの有効案件を加味していない場合は「受注可能性の高い10件が0件になる」という「売上の機会損失」を意味することでもあると思います。
そのため、KPIの算出時は、マーケも営業もしっかりと情報を共有し合って、両者が効率的に受注を獲得できるように動く必要があります。
それは会社の売上やコストという観点はもちろんですが、結果的にマーケ・営業がお互いの仕事の負担を軽くすることにつながることでもある、からです。
では、KPI設定時、特に受注計画においては、マーケと営業がきちんと情報共有し合うことが必要だということが分かったところで、今度は、リード→商談→受注の全体的な計画の精度のお話に入ります。
それが、「リードタイムを考慮したKPIの設定」のお話です。
地に足の着いたKPIの設計②：「検討」のリードタイムを考慮したKPIの設定（顧客の検討期間を加味する）
続いて「顧客の検討の、リードタイムを加味しているか」です。
BtoBの顧客は基本的に即買いしません。必ず「検討」のための時間が発生します。
- 情報を集めるという検討が入る（集めないと話が始められない）
- 集めた情報を吟味するという検討が入る（集めただけで終わることはない）
- 自社のケースではどうなるかという検討が入る（自社における投資対効果が最重要課題） など
これらの検討が一瞬で終わると思いますか？
おそらくそんなことは無いのではないかと思います。
なぜなら、顧客はあなたの商材のことも他社さんの商材のことも知らない、つまり「自分たちにとって、一番良い商材が何か」は一切知らないからです。だから、「検討」するのです。（逆に言えば、その検討期間はマーケと営業の努力で短くできるのではないかと思います）
本題に戻ります。
上記で挙げたお話はつまり、リードを獲得してもすぐには商談にはならないし、受注にもつながらない、ということを意味します。そのため、おそらくほとんどのBtoB商材では、顧客に以下のようなリードタイムがあるはずです。
- リード→商談には平均1か月かかる
- 商談→受注には平均2か月かかる
KPIの設定時に、このリードタイムを考慮しないとどうなるか？
以下のようなことが起こります。
- 期中にリード数の目標は達成できたけど、商談数は達成できなかった（次の期で商談になる可能性はある）
- 期中に商談数の目標は達成できたけど、受注は達成できなかった（次の期で受注になる可能性はある＝受注の期ズレ）
「リード」と一口に言っても、検討段階の浅いお客さん、深いお客さんがいます。
つまり、リード数のKPIを達成するというお話の場合、想定期間内に、商談は作れるのか？受注できるのか？という点は加味しないといけません。
これらの考慮がないと、リード数は取れたけど、商談にも受注にもつながらなかったみたいな結果になります。
最悪、次の期も同じ結果になります。
なので、KPIの「数字」だけ見て、計画を立ててしまうと計画破綻の可能性が高まります。
では、どうすればよいでしょうか？
これについては地味ですが、以下のようなことをして、自社の基準値を作るのが良いのではないかと思います。
- 既に受注したお客さんのリストを作る（100社あったら100社のリストを作る。100社もいない場合は、10社でもいいのでリストを作る。数が少なくても感覚で決めるより圧倒的に良いです）
- 上記の顧客リストについてリード獲得できた日、新規商談が発生した日、受注に至った日をすべて書き出す
- 書き出した日付の差分を取り、平均値を出すなどする（リード→商談の経過日数の平均、商談→受注の経過日数の平均を算出する）
これに取り組むことで、少なくとも以下のような基準を自社で作れるはずです。
- リード獲得から平均30日で商談に進んでいる
- 初回の商談から平均60日で受注に進んでいる
こうして確認できたリードタイム（経過日数の平均値）を自社の基準値とする、というイメージです。
そうすると、KPI設定時に、獲得したリードは30日で商談になる前提とする、商談から60日で受注できる前提とするという考慮ができるようになります。
そして、リードタイムを加味することで、KPIの算出においては、以下のような検討ができるのではないかと思います。
- 上期に集めた新規リードは下期に受注につなげる前提で計画を立てる
- 上期の商談化、受注に向けた動きは前期に獲得したリードや案件を中心に進める
これらをずっと継続していき、安定してリードが取れる、商談が作れる、受注につなげられる。このサイクルを作ることが再現性というものではないでしょうか？
リードタイムを踏まえたKPIができても、誰がいつ何をやるかが曖昧だと、本当に達成できるのか？の検証は限定的になってしまいます。
そこで、次は施策・担当・時期まで落とし込む計画表のお話に入ります。
地に足の着いたKPIの設計③：KPI達成のプロセスを可視化するマーケティング計画の作成（誰が何をしてKPIを達成するかまで落とし込む）
最後に「施策・担当・時期まで落ちているか」です。
これは、期首に通期の施策の実行計画を立てる、計画は四半期ごとに見直す、といった実行計画を作っているか？という話です。
例えば、通期でリード数500、商談数100、受注数20というKPIがあったとします。
このときに、どうやってリード数を達成するのか？どうやって商談数を達成するのか？どうやって受注数を達成するのか？という計画を立てた方が良いです。
皆さんもマーケティングの実務をしている方であれば「あるある」だと思いますが、計画は計画通りには行きません。
なので、計画はいったん大枠で作りますが、それを愚直に進めるのではなく、四半期など途中途中で修正する前提でいましょう。
なぜか？
そもそも戦略が間違っていたら戦術や施策も上手くいかない可能性が高いからです。
なので、「立てた計画通りに取り組み続ける」は必ずしも正義ではないのです。（落ち着いて立ち止まることが大事）
話を戻します。大事なのは、無計画で進めないことです。
「計画を立てて実行し、うまくいかない」のと「無計画でうまくいかない」のでは、圧倒的に前者の方がマシです。天と地ほどの差があります。
計画を立てる＝仮説を立てるなので、実行後に、仮説の検証ができます。
うまくいかなければ、それをふまえて次をよくしていけば良いのです。
無計画の場合、そもそも仮説も無い状態なので、何が原因でうまくいかなかったのかの検証自体ができません。
これでは、永遠に改善もできず、再現性を作ることもできないでしょう。
なので、KPIを設定するタイミングでそのKPIの達成を前提とした施策の実行計画表のようなものを作りましょう。
計画表といっても以下のような項目があれば良いのではないかと思います。
実施時期 / 施策名 / 担当者 / 費用（有料施策の場合） / 目標リード数 / 目標商談数 / 目標受注数 /
上記はKPIを施策に落とし込んだ計画表です。
これを作ると何が分かるか？
- そのKPIを達成するために何をやるのか？（逆に何をやらないのか？もそこで考えられる）
- 通期のマーケティング予算があるならその予算配分をどうするか？（スポット施策、継続施策など時期、予算は足りるのか？足りないのか？）
- もし施策が想定した結果にならなかったらリカバリー施策にスイッチするだけで良い（一部の施策を別のものに置き換えるだけでよい）
マーケティング施策の計画表は、以下のような感じで作ると良いと思います。
過去にやったことのある施策であれば。
目標商談数や目標受注数は過去のCV率（商談化率や受注率）を参考にして算出する。
はじめて実施する施策であれば。
参考にできるCV率が無いので、ある程度の感覚は許容する、ただし辛めに算出する。
イメージとしては、マーケ担当であれば、広告やウェビナ―、展示会などの施策について書き出す、という感じです。（エクセルやスプレッドシートで作れば良いと思います）
| 実施時期 | 施策名 | 担当者 | 費用（有料施策の場合） | 目標リード数 | 目標商談数 | 目標受注数 |
| 2026年4月 | 検索広告 | Aさん | 100,000円 | 10 | 2 | ー |
| 2026年4月 | 共催ウェビナー | Bさん | 0円 | 50 | 5 | ー |
| 2026年5月 | ◎◎広告 | Cさん | 200,000円 | 30 | 3 | ー |
通期や四半期で実施する施策の計画を上記のように書き出してみてください。
「この計画なら目標リード数や目標商談数などの、KPI上の数字を達成できるであろう」というところまで書き出すイメージです。
で、おそらく、この計画表はマーケ担当がメインになって作成することになると思います。（営業は自分が担当する案件のパイプライン管理の方が主になる）
しかし、マーケ担当がメインで作るであろうこの計画表は、実態に沿った物にならない部分が出てくるはずです。
理由は以下です。
- マーケは新規獲得から考えることが多い職業（特にリードという入り口の獲得から考えることが多い）
- 商談以降はマーケの手から離れるケースが多い（営業のパイプライン管理に移行する）
- 上記より、マーケが立てる計画はリードと商談までは再現性が作れる可能性はあるが受注は難しい（営業が握るから）
つまり、この記事で紹介した計画表には「目標受注数」という項目を入れてはいますが、この点については、マーケ担当の計画通りにならないのではないかと思います。（「受注予測」はマーケだけでは計画できない）
そのため、計画表の扱いは以下のようにしておくと現実的だと思います。
- 計画表はあくまでゼロからの新規獲得を前提とする（前期からの継続案件などは除外する）
- リードと商談のKPI達成のための計画を前提とする（リード数と商談化率はマーケ側でも把握できることが多い）
- 計画表は新規のリード獲得と商談化のための計画表とする（商談を作り出すまでは再現性が作れる）
- 受注については想定受注数としておく（いつ受注するかはいったん置いておく≒営業に委ねられるから）
上記のようなマーケティング計画を作ると、KPIを達成するための手段（新規獲得からの達成、既存リードからの達成）の内「新規獲得からの達成」の具体性が増すでしょう。
「新規獲得からの達成」の具体性が増すと以下のことが見えてきます。
- 新規獲得からのKPI達成は想定リソース（予算や人）で実現可能なのか？
- 現状の予算、マーケの努力で達成できる範囲はどこまでなのか？
上記が分かると、以下の議論ができるようになります。
- どうやってもKPI達成が無理なら経営層、営業、マーケ含めてKGIの見直しや合意を得る方向に動く（前述の設計①～③は議論の根拠になる）
- マーケの努力だけではKPI達成が難しいが営業の努力でどうにかできそうなら営業と相談して協力する（目標リード数を減らす代わりに、受注率向上を目指すなど）
これらを行うことでKPIの実現可能性は高まるのではないかと思います。
地に足の着いたKPI設計のまとめ
さて、この記事では、BtoBマーケティングにおけるKPI設定について、 地に足の着いたKPIにするためには？というテーマで書いてきました。
ここまでお話した過去の有効案件、リードタイム、施策の実行計画が揃うと以下のことが見えてくるはずです。
- そもそもそのKPI（KGI）は実現可能なのか？（明らかに無理なら経営層、マーケ、営業で一回話をした方がいい）
- 予算の範囲内で努力して出せる結果はどこまでなのか？（無理な場合は、「ただ予算が無いから無理」というのではなく、できる努力はしたうえで相談した方がいい）
- マーケが頑張れば解決するのか？営業が頑張れば解決するのか？（リード100件とるより、受注1件取る方が楽なら絶対そっちがいい）
僕がお伝えした、有効案件、リードタイム、施策計画表を加味したうえで、KPIを立てることで、そもそもKGIが無謀なのか、ちょっと頑張ればいけるのか、などが現実的に見えてくると思います。
で、そのうえで経営層や営業と会話してすり合わせして、合意を得るというステップを踏めば良いです。
その際の検討材料として今回お話した以下3つのお話は使えるはずです。
- 【KPIの設計①】「受注」可能性を考慮したKPIの設定（進行中の有効案件を加味する）
- 【KPIの設計②】「検討」のリードタイムを考慮したKPIの設定（顧客の検討期間を加味する）
- 【KPIの設計③】KPI達成のプロセスを可視化するマーケティング計画の作成（誰が何をしてKPIを達成するかまで落とし込む）
ここまでの情報が揃っていれば、経営層含めて、しっかりとした地に足の着いたKGI・KPIに落とし込めるはずです。
BtoBマーケティングで最も難しいテーマは「マーケと営業の連携」
この記事でも度々触れましたが、BtoBマーケティングは営業とマーケの連携こそが成否を分けると私は考えます。
なぜなら、BtoBビジネスは基本的に営業が商談をしないと売上・受注を作れないからです。
なので、マーケは数字だけを見るのではなく、商談記録もしっかりと見るべきですし、営業と積極的に議論を交わすべきです。
なぜなら、商談に来た顧客があなたが集客した顧客の本当の姿だからです。（商談記録でしか、マーケの本当の成果は測れない）
で、商談以降は営業がやるべき、みたいな気持ちになるマーケの人は多いと思います。
僕は間違っていないと思います。そのための役割分担だからです。
しかし、マーケと営業は主な役割が違うだけで目的は同じです。受注・売上・利益。
なので、きちんとお互いに情報共有し合って、助け合って、結果を出すべきです。
- マーケが営業に無関心だと終わり
- 営業がマーケに無関心だと終わり
極端な話、こうだと思います。
マーケと営業がうまく連携できたら、今よりもっと良い形になると、僕は思います。
そして、何より、目の前のお客さんの「困った」がもっと早く、スムーズに解決されるはずです。（商売の本質は「顧客の不の解消」）
僕は営業とマーケの共闘こそがBtoBマーケティングを強くするというスタンスで、研修をしています。
もし、僕の考え方に共感いただけたなら、ぜひ、研修のランディングページを見ていただけると嬉しいです！
「営業ロジックで構築する」BtoBのWebマーケティング実践研修
https://susume.business/lp/btob-web-marketing/
「マーケティングの理論だけじゃ、うまくいかないよな？？」と思い始めたマーケターの方にとって、きっとお役に立てるはずです。
なお、この研修は動画研修＋フォローMTGで「第１章は会員登録で無料受講」できます。
よかったら以下のリンクから第１章を見てみてください。
【動画研修受講ページ】「営業ロジックで構築する」BtoBのWebマーケティング実践研修
https://member.susume.business/study/curriculum/22
最近Xも始めました！お気軽にフォローしてください！
Xアカウント：空閑 由次（SUSUME講師）
https://x.com/kj_3939
私もBtoBマーケティングとセールスにもがき苦しむ一人のマーケターです。
皆さんと一緒に切磋琢磨していけたらと思っております！
記事を読んでいただきありがとうございました！
