BtoBマーケティングの分業体制の悲劇「リードは取れるが営業が追わない」を終わらせる、共闘のためのKPI『有効商談化率』の話。

こんにちは！
SUSUMEでBtoBマーケティングの研修講師をしている空閑（くが）です！

日々、広告運用やらセミナーやら記事作成やらで、リード獲得に奮闘しているBtoBマーケターの皆さん、お疲れ様です。

突然ですが、日々のお仕事の中でこんなお悩みはないですか？

俺がめっちゃ頑張ってリードを取ってきているのに…

• 営業が全然アタックしてくれない…
• 営業が全然追いかけてくれない…

せっかく努力して集めてきたリードに対する温度感が営業とマーケで全然違う。

腹立たしさもあり、悲しくもあるようなテーマですが、今回はそんなBtoBマーケターの方向けの記事を書いてみました。

なぜ、リードに対する温度感は営業とマーケで違うのか？

結論からいきますが。
今挙げたような「営業がマーケの努力を分かってくれない」みたいなお話の原因は、実は、営業とマーケターでは、自分事化できるKPIが全く異なるからなんですね。

具体的には以下です。

• マーケターが自分事化するKPIは「リード数」「商談数」
• 営業が自分事化するKPIは「受注数」「売上」

これは、例えば、こんなことです。

マーケター：

• 先週、共催セミナーを開催しました
• セミナーの申込数は100でした
• 僕、成果出しました！

よく見る光景ですね。
セミナーの申込数100はとてもすごいです。（羨ましい…）

営業にとっての「リード」の価値

しかし、マーケからの「リードが取れたよ」ってお話。
営業からしたらどうでもいいことなんですよ。
なぜかって？

だって、リードがどれだけ取れようが受注まで遠いというのは事実だからです。
この記事では、なぜそんなことが起こるのか？どうすればいいのか？について書いていきたいと思います。

マーケと営業の目的は「売上・受注」

そもそも論になりますが、マーケと営業は会社組織においては２つで１つの体制です。

• なぜなら両者の目的は「売上・受注」だから
• BtoBのカスタマージャーニーはマーケだけでは受注できないから
• 逆に営業だけでも集客がうまくいかないから

だから営業とマーケは２つ揃ってはじめて機能します。

しかし、実際の現場では、冒頭で書いたような「リードを獲得して終わり」みたいなことは往々にして、起こり得ます。

なぜ営業とマーケが同じ方向を向かないのか？

マーケと営業の分業が引き起こす副作用

この営業とマーケターの分断の悲劇はTHE MODELなどに代表される「分業モデル」の副作用ではないかと思います。

理由は簡単です。
会社という組織に入った人間は、ほぼ例外なく「与えられた役割の仕事をこなすのが最優先になる」からです。

例えば、冒頭の共催セミナーの話でいくと。

• マーケターからすれば「リードが取れた＝役割を全うした」になる
• でも、営業からすると「リードが取れた＝自分の役割外」の話になる

だから結果的に。
マーケターはリード数を獲得することに熱心になるし、営業は無関心みたいなことが起こりやすくなる。

こんな話をすると「そうそう」「あるある」って思われる方もいらっしゃると思います。
この「役割を全うする」というお話は、もう少し、具体的に話したいと思います。

「役割を全うする」の具体例

例えば、マーケターのあなたに質問です。
もし、ある日突然、社長からこんな指令を受けたらどうしますか？

• リードは取れるけど、全然商談につながらない、全然受注にもつながらない
• 共催セミナーをやるのはいいけど、もう少し案件化に向けて動いてよ

こんなことを言われたあなたは、きっとこのような気持ちになるのではないでしょうか？

• 社長、ちょっと待っちくりい！俺、セミナー頑張ったよ！
• 共催先に提案して、セミナーのテーマも集客メルマガも全部自分で作ったよ！
• 商談が作れてないのは僕の責任かもしれないけどさ、リード取るの大変なんだよ！
• 商談が無いって、暇なら営業がもっと頑張るべきじゃん！

どうでしょう？
結構当たっているのではないでしょうか？

話を戻しますね。
これが、僕が言っていた「組織内の人間は、与えられた役割の仕事をこなすのが最優先になる」という話です。

あなたは無意識に、いや、意識的に、こう思っているはずです。

• 僕の役目は集客
• 僕の役目はリードをとる
• リードさえ取ってれば成果は出している

そのお気持ちはよくわかります。その通りです。分業しているわけですから。

マーケの「リード獲得」は、目的「売上・受注」達成の手段

でも、ちょっと俯瞰して考えてみて下さい。
会社として「リードを取る」ことは目的なのでしょうか？

こんな質問をすると、腹が立つと思いますが、少し聞いてください。
大事なのはそこではありません。

僕が言っているのは目的は「売上・受注を作ること」。
これだけだということです。

そのための手段にリードがある。商談がある。
だから、マーケもリードだけじゃなくて、売上と受注から目を背けてはいけないのです。

マーケは営業の仕事をどう見ているのか？

で、ここからが本題です。
とはいえ、マーケターって本当に大変な仕事ですよね。営業も大変ですけど。

マーケターと営業って、微妙に頭の使い方が違いますよね。

例えば、アポが取れると。

• 営業は自動的に商談という「仕事」が発生する
• 商談ではお客さんが色々話してくれる
• 営業はそれに対して回答などをする

つまり、営業はある程度、受動的でも「仕事っぽいもの」が成立するわけです。
しかし、マーケターは違います。

マーケターは「受動的では何も作れない」。

• 戦略を練る
• ターゲットを決める
• 認知から受注までのシナリオを作る
• 広告、サイト、資料全部を設計する　など

これ、全部「見えない相手に対してやっている」。
ここが非常に難しいところですよね。

なので、マーケターからしたら、営業はこういう風に見えることがあるのではないでしょうか？

• 俺は何もないところから顧客を集めてきたんだ、集めるのは大変なんだ
• 顧客を集めた後は、営業さん、あんたがどうにかしてくれよ
• 商談が少ない？なら架電営業でも何でもして商談を作ってくれ
• 俺は共催セミナーとかやってて忙しいんだ

僕もBtoBマーケティングをやってるので、お気持ちはとても分かります。
が、少し落ち着きましょう。

「売上・受注」を取りに行くためには、マーケと営業は協力しなくてはならない

マーケと営業が協力するには？

大事なことはこれです。「売上・受注」は営業と協力して取りに行く。

そして、これが本当に難しい。理由はさっき書いた通りです。
「役割を全うする」という意識。これはまるで、フライパンの油汚れのように、意識にしつこくこびりついている。

これを解決するための動きはいくつかあります。
例えば、週次の営業会議をマーケと営業で行う、というのは有効だと思います。

しかし、僕はそれだけだと多分、こういうことになると思います。

• 営業もマーケも揃って、ちゃんと週一で会話しよう
• 週一のMTG、マーケと営業、何となく数字を見て終わり
• 何か話すことありますか？いえ、ないです。会議終了

なんでこうなると思いますか？
結論、強制力がないからです。

「強制力」ってどういうこと？ノルマみたいなこと？近いですがやや違います。
具体的には、営業とマーケで共通の成果指標を持つべきだということです。

マーケと営業の共闘のためのKPI「有効商談化率」

具体的には「有効商談化率」というものになります。

分業体制を取っているBtoBマーケティングの現場では、おそらく、以下のような数字（KPI）があると思います。

数に関するKPI：

• リード数
• アポ数
• 商談数
• 有効案件数（有効商談数）
• 受注数

CV率に関するKPI：

• アポ率（リード→アポへのCV率）
• 商談化率（アポ→商談へのCV率）
• 有効商談化率（商談→有効商談へのCV率）
• 受注率（有効商談→受注へのCV率）

僕はこのうち「有効商談化率」を営業とマーケの共通のKPIとして設定し、厳格に管理した方がいいと思っている。理由は以下の通り。

マーケから見た場合の有効商談化率の存在は「集客の本当の成果」
→つまりリードを1000件取ろうが、商談を100件作ろうが、そのお客さんが「有効案件」でなければ無駄打ちと大差ない。

営業から見た場合の有効商談化率の存在は「営業活動、行動の成果」
→営業が頑張らなければ商談はその先には進まない（パイプラインは先に進まない）。
　※お客さん都合で進まなくなることは多々ある。

マーケ・営業の「お互いの無関心」は責任の擦り付け合い

マーケと営業、つまり、集客と営業を分業すると、冒頭に書きましたが。
自分のKPIしか追わなくなる。これはもう人間の仕様だ。そりゃそうだ。

マーケの人はただでさえ、集客で忙しいのにアポ電なんて、泥臭くてやりたくないでしょ？
営業の人は、ただでさえ顧客対応が忙しいのに、受注から遠そうなお客さんにアポ電するなんてやりたくないでしょ？

お互いが「売上・受注」に対する責任を擦り付け合っている、みたいな感じになる。
でも、仕方がないことだ。ただでさえ忙しいのに「仕事が増える」ならなおさらだ。

でも、営業もマーケも協力しないといけない。
理由は簡単だ。カスタマージャーニーはマーケサイドで途切れさせたら終わり、マーケが頑張っても営業が途切れさせたら終わり、だからだ。

だから、ジャーニーはつながないといけない。

さっきの擦り付け合いは、この「ジャーニーをつなげる」というものから目を背けていることなんだ。

マーケターよ、努力が報われないのはムカつかないか？

マーケターへ。
せっかく頑張ってリードを取ったのに、商談にもならないし、受注にもならないという理由で「お前の仕事は無駄だ」と言われるのは腹が立つだろ？

ここで有効商談化率が効いてくる。
この「率」があると、こういうことになる。

• マーケが頑張って集めてきたリードが営業にとって良い顧客だったか？が可視化される
• 逆に、営業にとっては自分の行動の結果が商談を進めているのか？が可視化される

で、ここでマーケターにとっての超重要な問題が出てくる。
「営業が商談以降何をしているのか？は分からなくなる」ということだ。

つまり。こういうことになる。
例えば、月の成果がこんなだったとしよう。

• リード数100
• アポ数40
• 商談数20
• 有効商談数0

このとき、営業はマーケに対してこういう風なことを言ってくるだろう。
「リードの質が悪い、以上」

マーケはこう思うだろう。
「リードが取れて、アポが取れて、商談が取れて。有効案件が1件もない…だと！」

かなり大雑把だが、考えられる原因は３つはあるだろう。

• 本当にリードの質が悪い
• 営業がサボっている
• 商材自体がミスマッチしている

これらのどこに原因があるのか？
ここは注意深く考えた方がいい。

が、アポが取れている時点でリードの質が極端に悪い、ということはないのではないかと思う。
普通に考えたら、リードの質が悪い、例えば商材関連性が薄いリードばかり獲得していたらアポ自体が取れにくいはず。
そして商談につながっているのだから、その可能性はより一層高まる。

そうなってくると、ひとまず商材の話は置いておこう。
そうなると、本当にリードの質は悪いのか？この話に行き着く。
ここから先は切り分けが必要だ。

• リードの質が悪いのか？（マーケに問題があるのか？）
• 営業の対応が悪いのか？（営業に問題があるのか？）

「有効商談化率」は努力の結果を示す道しるべとなる

有効商談化率を営業とマーケの共通KPIに設定すると。
このような議論がしやすくなる。

具体的にはこうだ。

・アポが取れた、内容はこうだった
・商談をした、内容はこうだった

この時点で「実際に顧客から頂戴した情報がゼロ」ってことはないだろう。

ということは、
・アポの時点で顧客は何と言っていたのか？
・商談の時点で顧客は何と言っていたのか？
これが分かれば、切り分けはできそうだね。

マーケターと営業の間では「有効商談化率が良くない」、これについて順を追って時系列で事実（顧客が言ったこと）だけにフォーカスして議論をしよう。

もし、これが「有効商談化率が分からない」とこうなる。
「商談は発生しているのに、受注につながらない理由」が分からなくなる。

そうなるとこうだ。

• 営業は「リードの質が悪い」で片づける
• マーケは「営業が何もしてくれない」で片づける

これがなぜ起きるか？
商談→有効商談の間がごっそり抜け落ちているからだ。

そこに「有効商談化率」という指標を置くと、少なくともごっそりと抜け落ちることはなくなる。逆に言うと、マーケも営業も、お互いに擦り付け合いをする逃げ道はなくなるが。

でも、ちょっと待て。
そもそも擦り付け合いをしていること自体が愚かだ。

だってそうだろ？
同じ会社で、切磋琢磨して、受注を作り、売上を作り、利益を出す。
そのためにマーケも営業もいるのだから。

有効商談化率が無いと。
つまり、逃げ道ができる。

• マーケは営業のせいで片づける
• 営業はマーケのせいで片づける

まず、この逃げ道を塞ごう。
そのうえで大事なのは有効商談化率が「数字」であるという点だ。
「数字」は嘘をつかない。誰が見ても解釈が変わらない「現在位置」を示している。

つまり、有効商談化率によって。
営業もマーケも「現在位置」を正確に認識できる。

この現在位置が無いと、最悪、感情論になる。
こんな感じだ。

マーケ：
「俺が頑張って集客してきたんだから営業さん、ちゃんとやってよ！」

営業：
「は？何言ってんだ、お前の集客が悪いんだろうが！」

何という醜い争いだろう。

これが、

• アポ率は40％
• 商談化率は50％
• 有効商談化率は0％

この現在位置が分かれば。
少なくとも商談の時点までは「悪くないよね」というのは一目瞭然だ。
だから「商談以降に何か原因がある」というあたりがつけられる。

そこでこうしようじゃないか。
商談の内容を１件１件ちゃんと見よう。営業もマーケも。
そして、ちゃんと話し合おう。

もしこの有効商談化率が、

• 前のクオーターでは50％だったのに
• 現在のクオーターでは0％だったら

前のクオーターと現在で集客の仕方変えたの？とか
前のクオーターと現在で営業のやり方変えたの？とか
話せる気がしないか？

これが大事だ。
むしろこの話をしないと一生カスタマージャーニーは完成しない。

BtoBは数字では測れないものが山ほどある

ちなみに。
BtoBマーケティングではさっき書いたような「数字」を重要視するノウハウが非常に多い。しかし、僕はこう思う。リードをとった後は、もう数字はほとんど意味がないのではないか？と。

だって。商談した後のお客さんって、それまでとは比べ物にならないくらい、情報を提供してくれるよね？

• 相談した背景、商談に来た目的
• 予算感、決裁フロー、要望、導入時期

もうさ。「50％」とか「20％」とかさ。
そういう数字では評価できないんだよ。

だから、商談以降はもう商談の内容を営業とマーケがしっかりと見た方がいい。
例えば、マーケの人は営業にBANT情報をちゃんと共有してもらうとか。
これは、マーケターは施策の良し悪しを数字だけで判断するのは危険ということね。

例えば、有効商談化率が0％だったとしても。
もし、1件1件の商談記録を見たらBANTを満たしている案件が多数だったら。
その案件を有効商談にしないのは愚かじゃない？

有効商談の基準には、色々な基準があると思うから一概には言えないと思うんだけどさ。
でも、マーケが数字ばかり追っていると、本当はいい施策だったのに辞めるという判断をしてしまうとか、そういう結果になってしまう。営業も、商談の内容をマーケに共有しないとマーケがその集客施策を辞めてしまって、案件の球がなくなってしまうぜ？

だからお互いが協力すべきなんだ。
こんな風になったら嫌じゃない？

社長：

• マーケの施策が全然受注につながらないから集客施策は全部やめよう
• マーケも営業も飛び込み営業に切り替えよう

本当は可能性のある施策だったのに。こんな結果になってしまう。努力が全部水の泡だ。
数字しか見てないとこういうことになっちゃうよ？

有効商談の定義の決め方

有効商談の定義は色々あると思うが、少なくとも以下はあるのではないだろうか？

• 顧客の予算感は自社の商材の利益確保ができる額
• 決裁ルートや社内調整の話が出ている、出そう
• 要望が商材とミスマッチを起こしていない
• 導入時期が未定ではなく、ある程度決まっている

この定義はしっかりと話し合わないといけないけど、以下だけは絶対に避けた方がいい。

• 営業とマーケターがちゃんと会話せずに決めている
• 営業またはマーケターの感覚が混じっている

全部、厳格に決めた方がいい。
そうしないと以下のようなことが起こる。
マーケは有効商談だと思っていたが営業はそう思っていない、結果、営業は追わない。
こうなってしまってはKPIは形骸化しているのと同じだ。

商談記録の共有はナイーブな問題

で、この商談記録を見るって話なんだけど。
これは、実は非常にナイーブな問題をはらんでいる。

営業からしたら、商談した結果をちゃんと共有するのって結構きついんだよ。

• まずめんどくさい（それが何に活かされるのか？が自分には関係ないから）
• うまくいってない場合それを隠そうとする意識が働く（みんなうまくいってないことって言いたくないよね？）

だから。マーケターは営業に「商談記録を共有してください！」と軽々しく言うんじゃなくて、営業にもちゃんと目的「何のためにそれをやるのか？」を共有しよう。そして、営業に至らない点があったとしても否定とかは辞めよう。営業は共有したくなくなる。

マーケターも集客施策の結果だけ見て判断されたらイラっとくるでしょ？
それとおんなじだから。

だから。相手の落ち度を見つけるためではなく、どうすればもっとよくなるか？を話し合うために、商談記録を使おう。

営業とマーケが密に協力したらきっと今よりよくなると僕は思っている。

本記事のまとめ

今回お話した「有効商談化率」。
マーケの集客施策の結果が可視化されることはもちろんなんだけど。
マーケからすると商談以降は営業にバトンタッチすることになる。
そのため有効商談化率は、営業にバトンタッチした以降の「営業がちゃんとやっているのか？」を可視化することになる。

結局、マーケと営業の分業体制は「逃げ道」を作ってしまうんです。
営業は「リードが悪い」と逃げ、マーケは「件数は達成した」と逃げる。
その逃げ道の代償を払っているのは、誰だろうか？

それは、あなたの会社の「売上」であり、何より「置いてけぼりにされたお客さん」だろう。
有効商談化率を追うということは、その逃げ道を塞ぐということだ。
泥臭いし、お互いに責任を突きつけ合う、ヒリヒリする指標だけど。

でも、商談記録についてマーケと営業が話し合って良くしていくって。
これ、最終的にお客さんに届くのではないかと思います。

お客さんは困ってるから、マーケのセミナーに参加したんだ。
お客さんは困ってるから、営業との商談に参加したんだ。

分業体制は逃げ道を作り、言い訳や責任転嫁を生む。
そんなことしてる暇があったら、マーケと営業で知恵を出し合うべきではないだろうか？

「仕組み」を語る前に、「誠意」を可視化しよう。

「マーケと営業の共闘で成果を出す」BtoBマーケティングへ

僕は、BtoBマーケティングについて「マーケターと営業の共闘」が成果を出す。
そんなスタンスでBtoBマーケ研修の講師をやっています。

もし、僕の考えが少しでも役に立ったなら。
よかったら研修のページを見てもらえると嬉しいです。

「営業ロジックで構築する」BtoBのWebマーケティング実践研修
https://susume.business/lp/btob-web-marketing/

なお、この記事で偉そうなことを書きましたが、実は僕の会社でも100%完璧にできているわけではありません。
今まさに、泥水をすすりながら挑戦している最中です。

だからこそ、マーケの教科書には載っていない「現場のリアルな痛み」と「その乗り越え方」を、研修では包み隠さずお伝えしたいと思っています。

この研修は動画研修＋フォローMTGで「第１章は会員登録で無料受講」できます。
「理論や分業の仕組みだけじゃ、うまくいかないよな？？」と思い始めたマーケターの方にとって、きっとお役に立てるはずです。
よかったら以下のリンクから第１章を見てみてください。

【動画研修受講ページ】「営業ロジックで構築する」BtoBのWebマーケティング実践研修
https://member.susume.business/study/curriculum/22

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